养乐多广告 养乐多营销走心

时尚资讯 2019-09-03200未知admin

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  养乐多营销走心 刚过去的 2014 年,养乐多在中国内陆年销售额大约是 27 亿元。2015 年 3 月来自第三方的调研结果显示,在乳酸 菌饮料市场,蒙牛、味全、君乐宝、伊利分别以 22%、12%、 10%、9%的份额占据着中国乳酸菌市场最重要的地位。而来 自日本的养乐多则以 37%的市场份额,占据着绝对优势。 当前,在国内乳品企业全面通过多品牌、多品类、多渠 道占领市场的大潮中, 养乐多显得非常另类。 凭借着每瓶 100 亿个活性乳酸菌的概念诉求,凭借着数十年不变的 100 毫升 的红色小瓶子,凭借着独特的养乐多妈妈配送队伍,日本企 业养乐多的营销一直是我行我素。 从 1935 年推向市场至今,养乐多已经将这些策略坚持 了整整 80 年。 单一的产品,纯粹的坚持 相对于蒙牛、伊利、光明多口味、系列化全面开花的市 场逻辑,养乐多在乳类市场显得孤独而另类。它在低温乳酸 菌饮料市场,步步为营,循序渗透,一骑绝尘。 2002 年,出身日本的养乐多在台湾地区、香港扎根 50 年后转战中国内陆,第一个对手是常温乳酸菌饮料先驱太子 奶。1996 年太子奶横空出世,依靠乳酸菌饮料创造出了一个 1.5 亿元的品类奇迹。但是,养乐多的到来再次让乳酸菌饮 料市场发生巨变。 2006 年养乐多的销售规模超越了太子奶。2008 年依靠 广州、上海等几个区域市场,养乐多销售额上升至 4 亿元。 2011 年上升至 20 多亿元,一举成为低温乳酸菌市场的龙头 品牌。养乐多广告 在广州起步,养乐多避开产品形态复杂化和概念复杂化, 全力单推 100 毫升的红色瓶子低温乳酸菌饮料,依靠单一产 品规格抗衡太子奶的“日出”和“太子”两个子品牌,并与 其他 10 多种规格的常温乳酸菌角逐市场。在战胜太子奶之 后,最终成就了自己在乳酸菌市场的领头地位。 产品单一、规格单一、诉求单一,国内乳企觉得不可思 议,觉得这是养乐多的命门。当前,国内乳业普遍奉行渠道 全面开花广覆盖、产品多子多孙的战略。伊利的产品涵盖常 温液态奶、酸奶、冷冻食品、乳饮料,接近 100 种品类,数 千种规格。蒙牛和光明同样如此。 国内乳业品牌奉行的是快时尚式的营销法则,以产品的 快速更新和与对手相比较的升级换代来制造市场的新鲜感, 塑造自己引导市场风向的形象。通过国内乳品企业采取的竞 争策略,可以从反面看出养乐多的强劲实力。 其一,多品类,多规格。比如伊利推出黄桃、甜橙、芦 荟等多种品类;同时做不同容量规格品类。其二,多种类菌 群。针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌,实行多菌株策略。 同时, 养乐多说自己每瓶有 100 亿活菌, 伊利就说自己有 300 亿活菌。其三,市场细分。国内乳企采取分割蚕食的策略: 老年人、青年人、妇女、亚健康人群、熬夜人群,然后用产 品进行对位匹配。而养乐多是各种消费人群一窝端。其四, 价格战。为了谋取更大的市场份额,价格战就成为杀向对手 的最后武器。比如各种“买一送一” 、 “第二件五折”的促销 活动。 无论是一线品牌的蒙牛、伊利、光明、君乐宝,还是二 三线品牌的喜乐、养优、味动力等全部集中在大大小小的超 市便利店,全部使用这些销售招数: “不断地对产品更新换 代、不断地以广告轰炸来引起消费者的注意。 ” 对手们纷纷在口味、容量、菌种、消费诉求上做组合性 调整,在渠道与产品两方面双重绞杀养乐多的时候,养乐多 似乎有着极大的自信, 不增加新产品, 不进行任何升级换代, 而且在价格上丝毫不动摇。 2013 年后,蒙牛和伊利在乳酸菌产品销售额接近 20 亿 元时就没有大的上升。在乳酸菌饮料市场,最近结果是到 2015 年前一季度,养乐多的利润增长率超过 30%,内陆品牌 的利润竞争力却普遍下降。 为数不多的 28 个城市,养乐多覆盖率不足蒙牛、伊利 等对手的百分之一。养乐多 2013 年的全球销售额是 180 亿 元, 而 2014 年, 蒙牛销售额 500.5 亿元, 伊利则是 550 亿元。 从表面看,在总体规模上,养乐多在中国内陆都居于下风。 但是养乐多在低温乳酸菌市场的地位无可撼动。 八万人的执行力与亲和力 养乐多有一支斗志昂扬的直销队伍“养乐多妈妈” ,让 对手们敬畏。她们指向哪里,产品就出现在哪里。由局部向 整体, 由点向面, 如涓涓细水蔓延渗透进入社区每一个角落, 极具特色与成效。养乐多的销售业绩接近 2/3 是来自养乐多 妈妈。 益生菌饮料的主要渠道是便利店、流通、商超和特殊渠 道等,但是养乐多不这么干。它的产品只要依靠“养乐多妈 妈”就能战胜任何对手。 养乐多妈妈可以在任何时候接到订购电线 分钟内 把产品送到订户手中,无论此时骄阳似火还是寒风凛冽。无 论掌握多少客户,养乐多妈妈们都记得清楚,订户的名字、 习惯,什么时候订购的产品,什么时候需要送到。而且养乐 多妈妈会完全保证产品送到订户手中时能保持 4℃以下的温 度――以保证活菌不会热死。而养乐多的对手们常常是将产 品放在订户奶箱中就转身离去。 利用给消费者送奶零距离接触的机会,养乐多妈妈会详 细讲解哪些菌群能够达到小肠,哪些菌群会在胃酸的腐蚀下 失去活性。她们讲解养乐多的历史,邀请消费者带着孩子到 养乐多的工厂参观,邀请客户参加联谊活动,持续开发既定 数量的订户,为订户提供一些力所能及的服务;她们传递积 极的生活态度,并将此传递到消费者的感触中,感染订户。 一群养乐多妈妈把养乐多精益求精、专业专注的形象印 到了消费者的观念中。这支独特的销售队伍能保证养乐多的 战略得到不折不扣的贯彻和执行。 在全球,养乐多妈妈有八万多名。在中国内陆,养乐多 妈妈从最初广州的 100 多人扩展至 28 个城市的 1500 多人。 其实,她们要执行的工作不神秘,也不复杂:把一个靠 谱的产品保质保量地送到客户手中,让订户感到温暖。养乐 多认为:产品只有通过直销队伍送到消费者手中,才能确保 产品处于全程冷链运输。 去过日本的人们都知道,在养 乐多本部,它的产品涵盖常温液态奶、低温酸奶、低温益生 菌、奶粉甚至黄油等数十个品种几百种规格。但是无论在韩 国还是在台湾地区,都见不到这些产品。它以一种“轻奢” 的姿态,流露出一种高贵纯粹的气息,也构筑出独特的竞争 力。如果你问及乳酸菌的一些渠道经销商,如何看待养乐多 和内陆的乳酸菌产品,答案是:养乐多是一个长线产品,内 陆的益生菌饮料更像是短线产品。 在营销上,养乐多是在用独特的走心营销方式,与消费 者谈一场“走心的恋爱” 。许多企业过分强调“创新” 、 “新 概念” ,喜欢用光怪陆离的营销和变脸式的产品,这并没有 拉近消费者距离,反倒是增添了消费者的戒备心理。而且也 提高了营销的成本,提高了消费者接纳产品的心理门槛。 养乐多信奉的是后发优势和厚积薄发。对待市场,它像 对待恋人,虽然有很强的能力去爱更多的人,但依然集中所 有的资源,所有的精力,去讨好唯一的人。走心的营销是有 所为有所不为,把你该做的用心去做,把你放弃的,交给那 些舍不得放弃的人吧。 走心的管理、走心的策略、坚守自我,造就简单而有效 的执行力,养乐多妈妈开疆拓土,开拓了中国香港、马来西 亚、韩国和越南。 “走心”需要有强大的自信心和忠诚谦卑 的态度,养乐多广告也需要有坚持和不为各种诱惑所迷惑的定力。 许多研究者认为,养乐多如果想要达到或者超越内陆任 何一家乳企的规模,绝不是一件难事。只要养乐多愿意,它 可以一夜间具备争霸内陆任何一家销售额超过 500 亿元的乳 品品牌的能力。 如果养乐多想要超越伊利抑或是蒙牛的规模,或者把销 售额再提升上 10 倍,也许仅仅是将养乐多妈妈的规模再扩 大上数倍,把现在刻意限制的城市数量再扩张数倍,把产品 的品种和规格再扩展数倍,一切会发生一个翻天覆地的变化。 但是养乐多奉行的更是一种舍与得的智慧。蕴涵着知进 知退、适可而止的高深智慧,揭示了“精”与“傻”的辩证 法。 那些把竞争视为天职、以无限地占有市场为目的企业, 它们天天忙着打败消费者,参与商业竞争。在这个信息极度 膨胀、以人为本时代到来的时候,到了与消费者走心地谈一 场恋爱的时候了。 这场恋爱不一定是养乐多的 80 年, 但是, 哪怕十年,你也要走心地谈,虔诚地谈。 在单点上做到极致 第三次科技革命的早期,流行的是产品全面供应,市场 全面拓展,人群广泛覆盖。而在第三次科技革命的中后期, 互联网信息产业的日趋成熟,逐渐打破技术的封锁,由人有 不能变成人人都能。 人人都能的缺陷是每个竞争者很难掌握不同于其他人 的技术,产品同质化,导致竞争同质化。此时,产品竞争的 创新点又回到了工业革命前的匠人时代:专心地打磨一件事, 打磨一个产品,做一个行业里的专家。 产品单一,功能单一。养乐多广告养乐多每进一个市场,都没有对 手的资源强大。在日本它不如雪印技术资源强大;在韩国它 不如南阳乳业产品组合效果强;在台湾地区,它不如味全的 资金实力;在中国内陆它不如蒙牛、伊利的草原文化资源以 及综合实力。 虽然养乐多显得有些弱势,甚至在实质的层面,养乐多 的代田菌株和产品并不是那样高科技,但是它就这么一个优 点:它是专做活性乳酸菌饮料的企业,它以一个匠人的心态 专心地打磨着自己的产品。不管你诉求是什么,产品如何变 脸,只要你是乳酸菌饮料,它就有能力让你无法超越。因为 它只做一个产品, 而且至死不休, 单凭这一点就能打动用户。 做到极致,就是独一无二。简单的事情重复做,重复的 事情用心做,当你把一件最不起眼,别人不屑一顾的东西做 到极致,这就立地成佛,无所不往。能不能在单点上做到极 端,是所有企业对自我能力的一次评估。 无论是在工业时代,还是信息时代,与消费者沟通的最 大问题是让消费者对强势的洗脑与推销的反感。能赢得客户 的方式是尊重和人性化的服务。产品可以浪漫一点,可以情 调一点,但容不得任何经不起时间考验的自我包装。 养乐多妈妈们向消费者不断地输入膳食观念,不断地以 软性科普来强化这种观念,它在给消费者培养一种膳食习惯, 这种习惯是经得起验证和推敲的,这在韩国和日本得到了验 证。所以消费者乐意接受,或者逐渐接受。 与此相对比,内陆的品牌却忽视了这种习惯的培养,将 产品当成是带有时尚理念的、能够随时购买随时饮用的时尚 产品。所以这种购买往往依赖于煽动、诱惑来获取消费者的 信任。煽动诱惑往往需要快速地制造一个热点,然后再制造 另一个热点,把自己包装成高大上,噱头迭出却隐藏着与客 户的恋爱方式,在信息无限丰富网络时代,要么容易被见多 识广的消费者所熟悉,然后拒绝,换个招数去寻找另一个, 要么是客户赚到,诺言不见了。 在渠道方面,养乐多妈妈的直销队伍外人难以复制。养 乐多把一切设计得都很简单,产品简单、任务简单、管理简 单、业绩简单。个体差异极大的直销队伍不需要去执行太多 的指标,她们有强大意愿与消费者沟通,可以花更多的时间 介入消费者的内心。 复杂的管理往往造成执行的走形,内陆奶业品牌大都有 着严密的市场监督体系,但是这些都不能保证市场战略和产 品战略,在它的业务团队得以不走样不变形地执行。但是复 杂的体系容易把业务经理掩埋在复杂的品项拓展、业绩考核 的压力之中,而最终产生心理性厌倦和生理性懈怠。 国内乳企所依靠的代理商,有时可以理解为一台赚钱的 机器,他执行对自己有利的一切,而不是对消费者有利的一 切。至于销售额之外的是什么,似乎与他们无关。

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